خطاهای پرتکرار در مدیریت و تصمیم‌گیری؛ نگاهی روان شناختی

“دکتر سپهرتاج، روانپزشک”

در زندگی فردی و سازمانی، یک یا دو تصمیم نادرست اجتناب‌ناپذیر است و نمی‌توان هر خطایی را نشانه ضعف در تصمیم‌گیری دانست. اما گاهی نوعی خطا در ابعاد گسترده و طی سال‌های مختلف، بارها تکرار می‌شود و به تدریج از یک تصمیم نادرست فراتر رفته و به یک رویکرد در تصمیم‌گیری تبدیل می‌شود.

با توجه به اهمیت موضوع و پیامدهای احتمالی تداوم چنین خطاهایی، از سطح یک سازمان گرفته تا یک جامعه، باعث شده این پرسش برای بسیاری از دست‌اندرکاران و ناظران مطرح شود که تکرار خطاهای مدیریتی، آیا ناشی از ناآگاهی و ضعف مدیریتی است یا انتخاب آگاهانه بر پایه منافع شخصی، گروهی، ویژگی‌های روان‌شناختی و یا سایر عوامل تأثیرگذار.

روان‌شناسی و علوم تصمیم‌گیری سال‌هاست این موضوع را بررسی می‌کنند. یکی از مفاهیم شناخته‌شده در این زمینه «تشدید تعهد» (Escalation of Commitment) است.
بری استاو (Barry M. Staw) در پژوهشی که در سال ۱۹۷۶ منتشر کرد، با شبیه‌سازی یک تصمیم سرمایه‌گذاری نشان داد افرادی که خودشان مسئول یک تصمیم ناموفق بودند، پس از دریافت پیامدهای منفی، گاهی به جای عقب‌نشینی، منابع بیشتری را به همان مسیر اختصاص می‌دادند. استاو در سال ۱۹۸۱ نیز با مرور پژوهش‌های این حوزه، این پدیده را بررسی کرد و نشان داد چگونه افراد ممکن است پس از یک شکست، به جای بازنگری در تصمیم قبلی، به ادامه همان مسیر متعهدتر شوند.

پژوهش دیگری در سال ۱۹۸۴ با مشارکت ۱۸۳ نفر نیز نشان داد، منافع شخصی در تصمیم اولیه می‌تواند با افزایش تعهد به ادامه همان تصمیم همراه باشد، حتی اگر به سرمایه‌گذاران و جامعه هدف آسیب وارد شود.
موارد یاد شده، انسان را بیاد ضرب‌المثل محاوره‌ای می اندازد که اگر کسی قصد کند در کنکور نفر آخر شود نیاز به آگاهی دارد وگرنه ممکن است برخی پاسخ های غلط را به اشتباه درست بزند.
در کنار این یافته‌ها، پژوهش‌های روان‌شناختی نشان داده‌اند که برخی انسان‌ها گاهی دانش خود را بیش از اندازه واقعی ارزیابی می‌کنند. این پدیده که «بیش‌ادعایی در دانش» (Overclaiming) نامیده می‌شود، حتی در شرایطی دیده شده که برخی مفاهیم ارائه‌شده در پرسشنامه‌ها اساساً وجود خارجی نداشته‌اند، اما افراد زیادی آن‌ها را واقعی تلقی کرده و وجودشان را تأیید کرده‌اند.
نکته مهم این است که چنین رفتاری همیشه عمدی نیست. ممکن است فرد واقعاً تصور کند بیشتر از آنچه هست می‌داند. از سوی دیگر، در برخی موقعیت‌ها حفظ ظاهر، جایگاه اجتماعی یا منافع فردی می‌تواند انگیزه‌ای برای بزرگ‌نمایی دانش باشد. بنابراین میان «ندانستن، تصور دانستن و وانمود به دانستن» باید فرق گذاشت.

در نتیجه، تکرار یک تصمیم نادرست را نمی‌توان بدون بررسی شرایط، به یک علت واحد نسبت داد. ممکن است عوامل شناختی، روان‌شناختی، اجتماعی و حتی منافع فردی یا گروهی به‌طور آگاهانه، همزمان در آن نقش داشته باشند.
در مدیریت و تصمیم‌گیری، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند، زیرا پیامد یک تصمیم مدیریتی معمولاً محدود به فرد تصمیم‌گیرنده نیست بلکه می‌تواند در سطح گسترده حتی یک ساختار را از توسعه بازدارد.

پژوهش گولی چن (Guoli Chen) و همکاران که در سال ۲۰۱۵ در «Strategic Management Journal» منتشر شد، نشان داد “بیش‌اعتمادی مدیرعاملان” می‌تواند با واکنش ضعیف‌تر به بازخوردهای اصلاحی و عملکرد ضعیف‌تر در بهبود دقت پیش‌بینی‌های مدیریتی همراه باشد.

اما در مطالعات میدانی، نکته جالب‌تری توجه پژوهشگران را به خود جلب کرد: آیا پافشاری بر یک تصمیم، همیشه از نگاه دیگران نشانه ضعف مدیریتی تلقی می‌شود؟

چارلز دوریسون (Charles A. Dorison) و همکاران در پژوهشی که در سال ۲۰۲۲ در «Journal of Experimental Psychology: General» منتشر کردند، با سه آزمایش و مشارکت ۳۸۸۸ نفر نشان دادند افرادی که علی‌رغم چشم‌انداز منفی، بر تصمیم قبلی خود پافشاری می‌کنند، گاهی قابل‌اعتمادتر ارزیابی می‌شوند. در دو آزمایش، تصمیم‌گیرندگانی که تعهد خود را به مسیر قبلی افزایش داده بودند، اعتماد بیشتری دریافت کردند و در یکی از آزمایش‌ها افراد ناظر حتی ۲۹ درصد سرمایه بیشتری به آن‌ها سپردند.

این یافته برای مدیریت بسیار قابل تأمل است. گاهی چیزی که از نگاه یک ناظر بی‌طرف اصرار بر خطا به نظر می‌رسد، ممکن است از سوی بخشی از جامعه «ثبات، قاطعیت یا وفاداری به تصمیم» تلقی شود. بنابراین ممکن است مدیر نه تنها از اصلاحات استقبال نکند، بلکه از ادامه همان مسیر، اعتماد و حمایت بیشتری در استمرار خطاهای پرتکرار دریافت کند و این رویه به یک الگوی ساختاریافته تبدیل شود.
اینجاست که نقش جامعه و اطرافیان تصمیم‌گیرنده نیز اهمیت پیدا می‌کند. اگر مدیری پس از چند تصمیم ناموفق همچنان مورد اعتماد و حمایت قشری از جامعه قرار گیرد، این حمایت می‌تواند ناخواسته پیام دیگری به او منتقل کند، یعنی اینکه ادامه همان مسیر نه تنها هزینه اجتماعی و بازخواست ندارد، بلکه ممکن است اعتبار او را نیز حفظ یا افزایش دهد.
البته بدین معنا نیست که هر فردی که از یک مدیر حمایت می‌کند، از خطاهای او آگاه است یا مسئول پیامدهای تصمیم‌های اوست. افراد ممکن است بر اساس اطلاعات ناقص، اعتماد شخصی، برداشت‌های متفاوتی از عملکرد مدیر داشته باشند. اما در سطح اجتماعی، وقتی حمایت از یک الگوی تصمیم‌گیری نادرست، تداوم پیدا می‌کند، انگیزه اصلاح آن الگو نیز کاهش می‌یابد.
همینجا می‌توان به تفاوت میان مدیریت موفق و مدیریت پرخطا رسید.
خطای مدیریتی همیشه در سطح همان مدیر باقی نمی‌ماند و گاهی می‌تواند در ساختار سازمانی گسترش پیدا کند.

پژوهش‌های مربوط به یادگیری اجتماعی (Social Learning) و سرایت اجتماعی (Social Contagion) نشان داده‌اند که رفتار مدیران می‌تواند بر رفتار کارکنان یا مدیریت‌های هم‌طراز اثر بگذارد. برای نمونه، پژوهشی در سال ۲۰۱۸ با استفاده از داده‌های ۲۲۷ نفر در یک مطالعه زمانی، رابطه معناداری میان رفتارهای غیراخلاقی مدیران و رفتار مشابه کارکنان پیدا کرد.

بنابراین اگر در یک مجموعه بزرگ، اکثریت مدیران در سطوح مختلف به یک شیوه نادرست تصمیم بگیرند و این شیوه بارها تکرار شود، احتمال دارد آن رفتار به تدریج از یک خطای فردی فراتر رفته و به بخشی از فرهنگ مدیریتی تبدیل شود. در چنین شرایطی حتی افرادی که در ابتدا با این شیوه همراه نبوده‌اند، ممکن است برای هماهنگی با فضای حاکم بر مجموعه، به تدریج همانندسازی کنند.

به همین دلیل، نظارت و ارزیابی مستقل در مدیریت اهمیت زیادی دارد. هدف از نظارت، الزاماً محدود کردن مدیر نیست، بلکه فراهم کردن سازوکاری است که تصمیم‌ها در معرض بازخورد قرار گیرند و امکان اصلاح آن‌ها وجود داشته باشد.
چنانچه دستگاه‌ها و مدیران تصمیم‌ساز اطمینان داشته باشند که تصمیم‌های آنان به‌طور مستقل ارزیابی و بررسی نمی‌ گردد، زمینه برای اصلاح خطاها نیز کاهش می‌یابد. به عبارت دیگر، در چنین شرایطی، احتمال تکرار اشتباهات و خطاهای پیشین افزایش می‌یابد.

برخی تجربیات موفق در مدیریت توسعه در سطح بین‌المللی نشان می‌دهد که کیفیت مدیریت و اراده برای اصلاحات مستمر، می‌تواند در گذر زمان بر رشد و پیشرفت جامعه اثرگذار باشد. تجربه کشورهای موفق در مسیر توسعه در منطقه، از جمله سنگاپور، مالزی و امارات، نیز نشان می‌دهد که کیفیت مدیریت، برنامه‌ریزی بلندمدت، ارزیابی عملکرد و آمادگی برای اصلاح سیاست‌ها می‌تواند در گذر زمان بر رشد و توسعه اثر گذاشته و کیفیت زندگی مردم را دگرگون کند.
به امید پیشرفت و آبادانی کشور متمدن و توانمند ایران عزیز

آگاهی رمز تغییر…