گسلایتینگ در مدیریت، یکی از موانع توسعه؛ با نگاه روانشناختی
دکتر سپهرتاج، روانپزشک
با اینکه ایرانیان پیشینهای دیرینه و درخشان در فرهنگ، دانش، صنعت و تمدن دارند، اما در چند قرن اخیر بسیاری از کشورهای دیگر با شتابی کمسابقه مسیر توسعه را پیموده و تحولات بزرگی در زندگی بشر ایجاد کردهاند. کافی است نگاهی به اختراعاتی چون برق، تلفن، رادیو، تلویزیون، موبایل، حملونقل زمینی و هوایی، دارو و ابزارهای پزشکی که در خدمت مردم جهان قرار گرفته است بیندازیم. همچنین از کارخانههای هوشمند و خودروهای خودران گرفته تا شرکتهایی که در پی ساخت نسل تازهای از فناوریهای فضایی هستند، همگی نشان میدهند که مرزهای دانش و توانمندی انسان با سرعتی چشمگیر در حال جابهجایی است.
●این پرسش مهم مطرح است که چه عواملی به برخی کشورها و سازمانها امکان داده است در مسیر توسعه، نوآوری و افزایش بهرهوری شتاب بیشتری پیدا کنند؟ آیا تفاوت آنها فقط در منابع طبیعی، سرمایه یا نیروی انسانی است؟
نگاهی کوتاه به تاریخ غرب میتواند اهمیت این موضوع را روشنتر کند. اروپا پیش از رنسانس، با وجود میراث ارزشمند فکری و فرهنگی، دورههایی طولانی از جمود فکری، محدودیت در گردش اندیشه، جنگ و تمرکز قدرت را تجربه کرده بود. اما با شکلگیری رنسانس، که جنبشی فکری و فرهنگی بود، گسترش اندیشه انتقادی و علم، زمینه برای دگرگونیهای عمیق فراهم شد و در سدههای بعد، انقلاب علمی و صنعتی شتاب بیشتری به این حرکت داد. این تجربه تاریخی یادآور نکته مهمی است که پیشرفت تنها حاصل امکانات مادی، قدرت نظامی یا منابع اقتصادی نیست، بلکه در کنار آنها، ظرفیت جامعه و مدیران برای دیدن واقعیت، پذیرش خطا، شنیدن دیدگاههای متفاوت و اصلاح مسیر نیز اهمیت دارد.
○در جهان امروز، که کشورها و سازمانها برای پیشرفت، افزایش رفاه و بهبود کیفیت زندگی در رقابت و تلاش هستند و در دنیایی که دیگران با سرعت در حال یادگیری، نوآوری و رقابتاند، نمیتوان با الگوهای مدیریتی بازدارنده، انتظار نتایج پیشرو داشت.
شاید مدیران گذشته تا امروز نیز در مواردی دچار خطا شده باشند، اما جلوگیری از ادامه هر خطا، خود یک منفعت است. با این حال، روی سخن اصلی این یادداشت بیشتر با مدیران آینده است، کسانی که امروز در سنین پایینتر قرار دارند و آینده متعلق به آنهاست. نسل جوان باید از هماکنون اصول مدیریت، تفکر انتقادی، مسئولیتپذیری، بازخوردپذیری و تصمیمگیری مبتنی بر شواهد را بیاموزد تا در آینده بتواند آنها را در عمل به کار گیرد.
○ در هر جامعهای، برخی الگوهای رفتاری و مدیریتی میتوانند به جای تسهیل حرکت و یادگیری، به مانعی در برابر اصلاح و توسعه تبدیل شوند. در جامعهای با چنین پیشینه تاریخی و ظرفیتهای انسانی و علمی، شناسایی الگوهایی که به جای حرکت، یادگیری و اصلاح، موجب توقف میشوند، اهمیت ویژهای دارد.
یکی از این الگوهای بازدارنده که نیازمند بررسی و آسیبشناسی روانشناختی است، رفتارهای گسلایتگرانه (Gaslighting) در مدیریت است که میتواند به یکی از بازدارندهترین الگوهای ارتباطی و مدیریتی در دنیای کنونی تبدیل شود.
از نظر روانشناختی، گسلایتینگ به الگویی از رفتار گفته میشود که در آن فرد، بهصورت تکرارشونده، ادراک، حافظه، قضاوت یا برداشت دیگران از واقعیت را تحت تأثیر قرار میدهد، بهگونهای که فرد مقابل بهتدریج نسبت به درستی دریافت و قضاوت خود دچار تردید شود.
گسلایتینگ میتواند در روابط خانوادگی، عاطفی و اجتماعی نیز دیده شود. برای نمونه، فردی ممکن است سخنی توهینآمیز یا رفتاری آزاردهنده داشته باشد و هنگامی که با واکنش طرف مقابل روبهرو میشود، اصل ماجرا را انکار کند و بگوید «چنین چیزی نگفتم» یا «تو اشتباه شنیدی». گاهی نیز به جای پاسخگویی درباره رفتار خود، احساس طرف مقابل را زیر سؤال میبرد و میگوید «تو باعث شدی من این کار را بکنم» یا «مشکل از برداشت توست».
اما در مدیریت، این رفتار میتواند مانع پیشرفت و توسعه شود. برای مثال، یک مدیر تصمیمی را اتخاذ میکند، اما پس از بروز مشکل، اصل تصمیم یا دستور خود را انکار میکند و مسئولیت آن را متوجه کارکنان میسازد. گاهی گزارش کارشناسی نادیده گرفته میشود، نه به دلیل ضعف مستندات، بلکه چون با نظر دلخواه مدیریت سازگار نیست. در مواردی نیز فرد منتقد با برچسبهایی مانند منفیبین، ناسازگار یا ناهمگام با برنامه های سازمانی معرفی و حتی کنار گذاشته میشود.
در برخی سازمانها نیز ممکن است تغییر مدیریت با حذف دیدگاههای متفاوت و ترجیح افراد همفکر با مدیر جدید همراه شود. اگر این روند به حذف بازخوردهای تخصصی و اطلاعات مخالف منجر شود، میتواند کیفیت تصمیمگیری را کاهش دهد.
شکل دیگری از این رفتار زمانی دیده میشود که یک مدیر بارها واقعیتهای قابل مشاهده یک سازمان را نادیده میگیرد یا انکار میکند. برای نمونه، افت عملکرد مجموعه را به بدبینی یا ناتوانی منتقدان در درک شرایط نسبت میدهد.
از این منظر، گسلایتینگ در مدیریت را میتوان یکی از موانع تصمیمگیری واقعبینانه و اصلاح دانست. در نتیجه، مجموعه و بهتبع آن، جامعه میتواند از بخشی از ظرفیت خود برای توسعه و پیشرفت محروم بماند.
هیچ مدیری، هر اندازه باتجربه و توانمند باشد، به تنهایی به همه واقعیتهای یک سازمان دسترسی ندارد. کارکنانی که در خط مقدم فعالیت قرار دارند، اغلب زودتر از مدیران متوجه نقص یک فرایند، نارضایتی مشتری و کاهش کیفیت میشوند.
مدیر آیندهنگر باید میان مخالفت شخصی و اطلاعات ناخوشایند اما مفید، تفاوت بگذارد. شنیدن یک نظر مخالف الزاماً به معنای پذیرفتن آن نیست، اما نشنیدن آن میتواند فرصت اصلاح یک تصمیم را از بین ببرد.
مدیریت توسعهگرا باید بداند تصمیم امروز چگونه میتواند بر فناوری، آموزش، صنعت، اشتغال، سرمایه انسانی و رفاه جامعه در سالهای آینده اثر بگذارد. کشورها و سازمانهایی که امروز در عرصه توسعه، فناوری و نوآوری فعالاند، منتظر نمیمانند، بلکه با یادگیری و اصلاح مستمر، مسیر خود را ادامه میدهند.
حتی اگر انگیزه یک مدیر، صرفاً پیشرفت اقتصادی خودش باشد، باز هم مدیریت علمی و سالم میتواند بیشتر به سود او تمام شود. زیرا سازمانی که در آن اطلاعات واقعی به مدیر میرسد، خطاها پنهان نمیشوند و افراد میتوانند دیدگاههای متفاوت خود را بیان کنند، ظرفیت بیشتری برای تصمیمگیری درست و حفظ منافع بلندمدت خواهد داشت.
○ در نهایت، توسعه از جایی آغاز میشود که واقعیت را، حتی زمانی که خوشایند نیست، بپذیریم و اجازه دهیم بازخورد و شواهد، مسیر تصمیمگیری ما را اصلاح کنند. آگاهی از الگوهای گسلایتگرانه، نخستین گام برای کاهش اثر آنها و ایجاد محیطی است که در آن یادگیری، گفتوگو، مسئولیتپذیری و اصلاح مسیر امکان بیشتری داشته باشد.
آگاهی رمز تغییر…